宝马l7现在值多少钱_宝马l7

1.宝马5系自带音响和哈曼有什么区别

2.特斯拉强势登顶，大众屈居第六

3.进口宝马118i。l7环绕怎么出来

4.迈巴赫在造豪车之前都经历了些什么？

5.在北京，理想给我上了堂哲学课

6.宝马车型号详细简介

7.宝马哈曼卡顿和宝华韦建音响有什么不同

宝马(BMW)汽车公司主要有轿车、跑车、越野车三大车种。

轿车有3、5、7和8四个系列，轿车型号的第一个数字即为系列号，第2和第3个数字表示排量，最后的字母i表示燃油喷射，A表示自动挡、C表示双座位，S表示超级豪华。比如，318iA

表示为3系列，排量为1800CC，燃油喷射，自动挡；850Si表示8系列轿车，排量为5000CC，超级豪华型，燃油喷射。

跑车型号用Z打头，主打车型有Z3、Z4、Z8等，后面的数字越大表示越高级。

越野车用X打头，代表车型是X5。

奔驰汽车前面的字母表示类型和级别：A级是小型单厢车，C级为小型轿车，E级为中级轿车，S级为高级轿车，M级为SUV，G级为越野车，V级为多功能厢式车，SLK为小型跑车，CLK为中型跑车，SL为高级跑车，CL为高级轿跑车，SLR为超级跑车。

型号中间的数字，如280、300及500代表发动机排量，分别表示发动机排量为2.8L、3L及5L。

型号尾部的字母L表示为加长车型，Diesel表示为柴油。如S600L则表示为高级、排量6L、加长型轿车。

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价格单位:万(RMB)

特斯拉强势登顶，大众屈居第六

用的是高保真音响系统。高保真音响声音暗淡干涩，乐器感模糊。中频浑浊不圆润，低频单薄无力量感。哈曼卡顿是宝马官方的合作音响厂商品牌，大部分车型都标配或可以选装这一套哈曼卡顿音响。

宝马集团分别与Harman/Kardon音响公司、Bang & Olufsen音响公司为新宝马车辆量身打造的奢华音响配置。宝马哈曼卡顿L7环绕音响系统和Bang&Olufsen（B&O音响）音响系统，其中Bang&Olufsen高顿环绕音响系统是音质效果最好的，当然售价也远远高于 宝马哈曼卡顿L7环绕音响系统。

宝马哈曼卡顿L7环绕音响系统系统为新宝马车辆量身打造的均衡和功能强大的600瓦的放大器；以及16扬声器系统，包括位于门板的6个高音喇叭和4个中音喇叭，位于下后面货架空间下方的2个中音喇叭，位于前排座椅下的2个低音扬声器，以及于组合仪表上的1个中档中心声道扬声器和1个高音喇叭。极大提高了车辆音频系统音质，令车内乘客享受到多方位完美的听觉效果，无论在车内何处都能享受到最佳的效果。

宝马Bang&Olufsen高端音响系统（B&O音响）：宝马B&O高端环绕音响系统比宝马哈曼卡顿L7音响价格要高出不少，当然音质上绝对是高端的享受。从远远高于宝马哈曼卡顿L7环绕音响系统的价格我们就知道，这是音乐发烧友以及对音质有高要求的消费者不容错过的一项。每部B&O音响系统都是为豪华座驾特别打造，即使身份的象征又是耳朵的享受。B&O高端环绕声音响系统拥有16个完全集成的扬声器，总功率达到1200瓦，能够输出音质一流的音乐。消费者可以选择不同的声音模式：“Studio”工作室模式的声音清澈；“Expanded” 扩展模式的声音更加空灵，从而创造无与伦比的环绕声体验。由于专利的声学透镜技术，不管乘客坐在哪里，都能聆听最完美的音质。铝合金扬声器饰条用了浮动式设计，仿若悬于扬声器表面，精确的圆孔样式是B&O的设计特色，与宝马内饰完美融合在一起，散发出尊贵典雅之感。

（图/文/摄： 问答叫兽） 星瑞 理想ONE Model Y Model X 高合HiPhi X 零跑T03 @2019

进口宝马118i。l7环绕怎么出来

特斯拉强势登顶，大众屈居第六

英国品牌评估机构“品牌金融”发布了2023汽车行业报告，排出“2023全球最有价值的100个汽车品牌”榜单。品牌价值其实是一个非常复杂的衡量体系，英国品牌Brand Finance作为行业中的权威，其行业视角与我们普通消费者的视角有所偏差，品牌价值的定位为：与市场营销相关的无形资产，而排名主要取决于汽车销量、形象口碑和知名度高低，以及未来潜力等因素的叠加。

榜单中的100强汽车品牌既包括了轿车品牌，也有商用车和摩托车品牌。透过这个榜单我们可以以全球行业的视角，来看看我们耳熟能详的各大汽车品牌在行业中的地位，从中挑选出一些值得我们关注的中外车企。

排名 品牌 归属地 品牌价值/年增长率

1、特斯拉(Tesla) 美国 662.07亿美元/+44%

2、梅赛德斯奔驰(Mercedes-Benz) 德国 587.亿美元/-3%

3、丰田(Toyota) 日本 524.93亿美元/-18% 丰田集团

4、宝马(BMW) 德国 403.67亿美元/+6% 宝马集团

5、保时捷(Porsche) 德国 367.59亿美元/+9% 大众汽车集团

6、大众(Volkswagen) 德国 339.58亿美元/-17% 大众汽车集团

7、本田(Honda) 日本 242.19亿美元/-14% 本田公司

8、福特(Ford) 美国 222.67亿美元/-8% 福特汽车公司

9、现代(Hyundai) 韩国 158.63亿美元/+17% 现代汽车集团

10、奥迪(Audi) 德国 138.95亿美元/+0% 大众汽车集团

在前十名的榜单中，我们可以看到属于德国品牌的车企占据着半壁江山。特斯拉依托于在电动车领域的强势表现，冲上了榜首的位置。特斯拉2022年全球销量131.43万辆，其中在国内市场的销量约为43.9万辆，占全球市场的33%。优质的产品、出色的销量、强大的盈利能力以及电动车前景的加持，使得特斯拉超过了众多老牌传统车企，第一名理所应当。

德国豪华汽车品牌梅赛德斯奔驰升至第二位，上年位居首位的日本丰田汽车降至第三位。虽然2022年度丰田全球销量较上年度增加1.0%，达到960.98万辆，刷新历史最高纪录，但是在新能源汽车市场的表现，或许成为了拖后退的存在，并且去年受到疫情冲击导致供应链不稳定，净利润较前年同期下降14.0%，盈利能力下滑也是导致排名下降的核心因素。

11、日产(Nissan) 日本 雷诺日产三菱联盟

12、比亚迪(BYD) 中国 比亚迪汽车

13、雷克萨斯(Lexus) 日本 丰田集团

14、雪佛兰(Chevrolet) 美国 通用汽车公司

15、沃尔沃(Volvo) 瑞典 沃尔沃集团/沃尔沃汽车

16、起亚(Kia) 韩国 现代汽车集团

17、法拉利(Ferrari) 意大利

18、路虎(Land Rover) 英国 塔塔汽车集团

19、铃木(Suzuki) 日本 铃木公司

20、斯巴鲁(Subaru) 日本 丰田集团

在第十二名的位置，终于出现了自主品牌比亚迪的身影。在2022年，比亚迪凭借着自身在新能源技术上的积累与输出，发展得十分快速，在全球销总售量高达186.9万辆，打破了合资品牌多年的垄断，成功拿下全球新能源汽车销量冠军，并且2023年的增速也将会保持稳定，未来榜单的排名预计将会持续上升。

21、雷诺(Renault) 法国 雷诺日产三菱联盟

22、吉利(Geely) 中国 吉利控股集团

23、吉普(Jeep) 美国 斯泰兰蒂斯集团

24、哈弗(Hal) 中国 长城汽车

25、凯迪拉克(Cadillac) 美国 通用汽车公司

26、吉姆西(GMC) 美国 通用汽车公司

27、兰博基尼(Lamborghini) 意大利 大众汽车集团

28、别克(BUICK) 美国 通用汽车公司

29、北极星(Polaris) 美国

30、马恒达(Mahindra) 印度

在第22名的位置，出现了吉利汽车的身影。数据显示，2022年吉利汽车累计总销量约143.3万辆，同比上涨约8%，营业收入1480亿元，同比增幅高达45.6%，创历史新高。过去一年，吉利汽车持续在纯电、混动、换电、甲醇等多技术路线新能源生态布局，良好的市场表现结合新能源汽车的转型，使得吉利的品牌价值居高不下。

哈弗品牌的排名为第24名，甚至要比长城汽车还要高一些。哈弗品牌2022年累计销量61.66万辆，占到了长城集团的半壁江山。因此单从品牌价值来看，哈弗品牌高于长城也就或许可以理解了。

31、雅马哈汽车(Yamaha) 日本

32、五十铃(Isuzu) 日本

33、斯堪尼亚(Scania) 瑞典 大众汽车集团

34、宾利(Bentley) 英国 大众汽车集团

35、蔚来(NIO) 中国

36、公羊(RAM Trucks) 美国 斯泰兰蒂斯集团

37、标致(Peugeot) 法国 斯泰兰蒂斯集团

38、长城(Great Wall) 中国 长城汽车

39、讴歌(Acura) 日本 本田公司

40、马鲁蒂铃木(Maruti Suzuki) 印度 铃木公司

在第35名的位置，蔚来汽车也出现在了榜单之中。从蔚来披露的2022年财报来看，总营收突破492.7亿元，同比增长36.3%，创出历史新高，新车年交付量首次超过10万台，达到12.25万台。或许正是这份财报展现了不错的发展态势，使得蔚来汽车的品牌价值，远高于同为自主品牌的长城汽车。

41、林肯(Lincoln) 美国 福特汽车公司

42、马自达(Mazda) 日本

43、理想汽车(LI AUTO) 中国

44、极星汽车(Polestar) 瑞典 吉利控股集团

45、斯柯达(Skoda) 捷克 大众汽车集团

46、小鹏(Xpeng) 中国

47、哈雷戴维森(Harley-Didson) 美国

48、巴贾吉汽车(Bajaj Auto) 印度

49、劳斯莱斯(Rolls Royce) 英国 宝马集团

50、菲亚特(Fiat) 意大利 斯泰兰蒂斯集团

值得一提的是，蔚来汽车的销量远不如理想，但是在品牌价值方面却实现了领先。尤其是进入到2023年之后，蔚来销量遇到了一定的瓶颈。理想汽车凭借L9、L8和L7的强势表现，目前在销量上领先于蔚来和小鹏，且盈利能力、财务状况、市场前景均要比二者更为出色一些。

在50名的榜单之外，还有挺多中国品牌的出现。其中，北汽福田排名为56名，东风汽车排名为59名，长安汽车排名62名，广汽集团排名为66名，一汽解放排名为68名，中国重汽排名为71名，中国五菱排名为72名，宇通客车排名77名，东风小康汽车排名为83名，欧拉汽车排名第100名。

总结

品牌区别于其它同类行业品牌的重要标志之一就是品牌价值，消费者选择你的品牌便是意味着更加认同品牌中内涵的价值。衡量一个品牌的优劣有很多指标，但价值指标是最重要的。2023全球最有价值的100个汽车品牌，不能说是绝对的正确，但是其中仍然有值得分析与参考的地方。伴随着汽车市场向新能源转型的大趋势，这个榜单的波动性将会持续增大。

迈巴赫在造豪车之前都经历了些什么？

您应该问的是宝马如何刷出L7环绕音，其实要想刷出L7环绕音效，高保真是不行的，高保真没有环绕立体声要换哈曼功放。首先在菜单中选择多媒体选项，然后在之中的几个选项中点击音色选项，再选择选择音色3、Logic 7 环绕打上钩，这样会有立体围绕的感觉4、再到均衡器，调节参数。如果这些方法没用，可能是主机太小了，可以尝试者购买更换一个新主机，这个LOGIC7是要有一定的音源支持的，对配置的要求蛮高的。

在北京，理想给我上了堂哲学课

随着近日全新奥迪A8L的正式上市，豪华D级车市场的四大天王都已经悉数登场，一场激烈交战马上又要打响。不过如果在对比过后让大家做个市场评估的话，我想大多数人还是会更看好奔驰，或者换句话说，未来几年内过得最滋润的还得是奔驰。

究其原因，除了这一代奔驰内饰的豪华变革所带来的巨大市场成功之外，还因为奔驰在其他细分车型上也同样大放异彩，比如迈巴赫S级、AMG GT跑车系列等等，由此带来的便是更稳固的品牌溢价。

不过要说起品牌溢价，就不得不提起之前在朋友圈传得很火的新款普尔曼车型。超长的轴距、过千万的售价、国内极少的配额、顶级奢华的配置，瞬间拔高了奔驰的品牌身段，而这一连串熟悉的标签也让大家不自觉地联想起曾经真正的王者--迈巴赫62.

想必大家对“迈巴赫”的威名也再熟悉不过了，而这一次新款普尔曼也换上了迈巴赫-普尔曼的新名号，用以接替之前迈巴赫62车型的位置。不过此迈巴赫非彼迈巴赫，所以为了更好地读懂命名方式背后的故事，今天教授就带大家回顾一下这个充满色彩的迈巴赫品牌。

迈巴赫品牌都经历了什么？

首先要知道一点，历史上的“迈巴赫”可谓是历经大起大落，命运多舛。无论是对迈巴赫本人，还是对迈巴赫品牌而言，都不免让人感叹天妒英才，在长达百年的发展长河中难逃命运的捉弄。

在迈巴赫品牌还未创立之前，威廉·迈巴赫和恩师戴姆勒一同在1885年就研发出了世界上第一台内燃机发动机，并且将它装在了四轮马车上。然而的天平没有偏向他们，同年的卡尔·本茨凭借三轮马车“奔驰一号”拿到了内燃机汽车的第一张准生证，顺理成章地成为了内燃机汽车鼻祖，被无数人所熟知，而反观几乎同时期开发、且更趋近于近现代汽车的这项研发成果却鲜为人知。

1890年，成功获得财团支持的戴姆勒与迈巴赫成立了戴姆勒汽车公司。不幸的是，时任首席设计师的迈巴赫先后因意见分歧和人事问题两度愤恨离开了自己与恩师共同创办的戴姆勒公司。

到1912年，没有停止发动机研发工作的迈巴赫（已年过六旬）与大儿子（卡尔·迈巴赫）在齐柏林公司的支持帮助下，将旗下的一家子公司正式更名为“迈巴赫发动机制造公司”，迈巴赫品牌才由此诞生。

品牌成立后不久便迎来了发展契机，第一次世界大战爆发使战备需求空前高涨，迈巴赫父子便在飞机发动机制造业务上迅速获得了足够的资本积累。随后便在战后进入了汽车领域，并在1919年打造出了首款概念车W1，搭载一台最大功率46马力的直列6缸发动机，为后续车型奠定了技术基础。

1929年12月29日，已是83岁高龄的威廉·迈巴赫去世。也正是在20世纪20年代期间，迈巴赫品牌处于快速上升期，先后推出了W3、W5等高端车型，深受王室贵族、社会名流的喜爱，也奠定了其在豪华车市场的地位。此后大儿子卡尔·迈巴赫挑起了家族企业的大梁，并在1929年推出了著名的迈巴赫Zeppelin（齐柏林）系列车型。到上世纪30年代时，迈巴赫已成为“超豪华车”的代名词。

不过好景不长，随后二战的爆发给迈巴赫品牌带来了毁灭性的打击。在战争期间，迈巴赫变成了为纳粹德国生产军需品的工具，但由于战后德国经济严重衰退，对豪华车的需求锐减，所以就直接造成了迈巴赫品牌的陨落。随着1945年最后一款JW61车型的问世，迈巴赫车型全面停产。

之后在1960年戴姆勒集团收购了迈巴赫品牌，但直到2002年的日内瓦车展上才推出了迈巴赫57、62车型，宣告这一沉寂了60多年的顶级豪华汽车品牌正式复活。 然而，新车的市场表现却十分惨淡，原年产1000台左右，但整个生涯最终仅卖出了3000台左右，迈巴赫不得已在复产仅仅十年后于2012年8月再次停产。

最近一次的动作，就是在2014年广州车展上“迈巴赫”之名又被重新启用，但并不是将其作为独立品牌，而是以梅赛德斯-迈巴赫S级的身份再次重生，变成了奔驰S级的豪华衍生版本。而这样的出场方式，也让不少迈巴赫品牌的追随者唏嘘不已。

迈巴赫为什么要自降身段？

其实从迈巴赫坎坷的品牌发展史不难看出，其一直都是瞄准着劳斯莱斯和宾利所处的超豪华市场前进的，不过与前两者不同的是，二战后长达几十年的空档期使迈巴赫丢失了不可逆转的品牌传承性，这就使得迈巴赫很难再与劳斯莱斯和宾利平起平坐。

到最近的2002年，奔驰很突然的把迈巴赫从历史里给挖了出来，希望能够依靠这个超豪华品牌来打一场漂亮的翻身仗。不过本以为没有了历史束缚的全新迈巴赫会天马行空、大施拳脚，结果奔驰却在设计上选择了最为保守的策略——照着S级改。

最终的市场反响自然不尽如人意，迈巴赫57和62量产版看上去与当时的奔驰车型没有太过于明显的区别，相似的线条大量出现，并且相比普通S级的市场认识度较低。要知道，迈巴赫57和62当时的售价是奔驰量产最贵车型的三倍还多，这让很多潜在消费者下不去手。

包括当时奔驰的头号狠角色W100普尔曼也存在相同的问题，即便再豪华都好，也一样还是奔驰S级的衍生产品，在品牌力上就受到了限制，于是奔驰便在超豪华车市场双双败北。

不过作为“汽车发明者”，这种失利对于奔驰来说显得有失颜面，而奔驰也不会甘心放弃这么多年苦苦积累下来的品牌价值。所以，迈巴赫还得继续折腾，只不过这回需要换个聪明点的方式——变成奔驰S级的豪华衍生产品。

这么做的好处也是显而易见的，首先奔驰清楚自身的品牌市场效益现在是远高于迈巴赫的，尤其是在根深蒂固的豪华D级车市场，而奔驰可以借着迈巴赫之名开拓更高一级的新兴市场，而又不至于与劳斯莱斯宾利硬碰硬。

接着现在的奔驰也需要开发更多适合细分市场销售的产品，比如传统长轴距D级车和加长礼宾车中间还存在市场空间，并且对手没有推出竞品（如果宝马L7仍然存在，那么可以看作是目前奔驰S级迈巴赫的一个潜在对手）。

所以，为了让全新S级能够 拥有更大的竞争优势，同时保住迈巴赫品牌，奔驰最终就将迈巴赫作为一个子品牌进行运作，虽然算是联名款，但至少随着全新S级迈巴赫的发布和上市，迈巴赫品牌获得了更高的认知度和市场份额。相信在这种运作模式下，奔驰-迈巴赫还会有更多后续动作！

结语

一个品牌的兴衰与转变，必定是有它的历史原因和合理性所在的。可能有人会说此迈巴赫非彼迈巴赫，但这种做法又何尝不是“以退为进”的巧妙策略呢？毕竟活下来才能谈发展嘛，而如今的“迈巴赫”毫无疑问也已经成为了奔驰豪华身份的代名词，继续在豪华车市场发光发热。

放眼未来，全球的超豪华车市场都在升温，尤其是高速发展的中国市场，人们对出行工具已经有了更高更挑剔的要求，所以高端定制化也会有更多客户愿意为此买单。在目前同级市场尚没有强劲对手的情况下，相信奔驰－迈巴赫会混得风生水起。

宝马车型号详细简介

唯心主义有灵魂三问：我是谁？我从哪儿来？我要到哪里去？

虽然这三个问题最先于哲学语境中被提出，但却广泛地存在于人类因为探索而产生的好奇中。其本质并不是需要我们陷入悲观和虚无，而是知道我们在提出一个大的、宽泛的问题后冷静下来，继续往下提出更深、更本质的「二阶追问」。

所以，当我坐在北京理想研发中心，看到屏幕上出现这三个问题时不禁有意外之喜。

从 2015 年李想选择以造车为自己的第三次创业目标；到 2018 年底到 2019 年初融资失败，陷入存亡之际；到 2021 年 10 月第 10 万台理想 ONE 下线、成为新势力最快破 10 万的产品；再到 L8/L9 的优秀市场反馈；这一晃也走过了 8 个年头。

在理想宣布「迈向千亿营收」的时间节点，李想却选择用这么一种特殊的方式回顾了自己这一路走来的思考和感悟，这也颇有些承上启下的深意。

从企业诞生的思考，到去向何处的落脚，李想用 2 个小时给我们上了一趟关于理想这家企业的哲学课。

「我是谁」，只有 1% 的新势力明白

「在 300 多家造车新势力里，也就 1% 的企业在品牌方面是合格的。」

在媒体沟通会上，李想还是和从前一样直言不讳。

「今天说我要家用，明天又说我要 3 秒级加速，（这些企业）所有的逻辑都是乱套的。这会影响他后面的产品，影响经营的所有环节。」

在李想看来，「品牌」是企业的脑袋，是自上而下的起源。对外，需要让用户明白你是谁；对内，需要让团队明白自己是谁。对于理想来说，一开始的核心定位就是「家庭首选的豪华电动车品牌」。

听起来很空对不对？事实上，在理想 ONE 诞生的初期，收获的怀疑并不少：「增程也配叫新能源？」、「挂绿牌去加油站的可笑产物」、「1.5T 卖 30 万的韭菜收割机」。

李想称，大部分消费者其实不清楚自己明确的需求。在没实际接触产品之前，问你要不要增程？要不要屏？要不要好用的驾驶？消费者不了解这些新东西带来的体验提升，自然不会觉得自己需要。但是真的带着家人、孩子、老人出行，真的被驾驶减缓压力，感受过大电池增程的体验时，就会发现自己选择的产品已经超越了当初的预期。

所以，「做正确的事，不做容易的事」是理想定下的价值观。当然，想要事情做得正确，作为企业头脑的「品牌」就必须明确，不然就会「越努力，越失败」。

关于当初理想 ONE 选择增程的初衷，理想也罕见地提到了蔚来的换电体系。李想认为「消费者没有义务在购买电动车后降级自己的体验、出行半径、出行效率」。

「换电是一个非常好的方式，体验可以无限接近加油的体验，用户的用车成本也会大大低于燃油车。但是这花费太大，我们当时钱不多。换电站需要建，也要准备更多的电池，电池的价格又会波动。所以我们在想，能不能直接从产品端解决问题，而不依赖服务端。」

和东施效颦理想的对手们相比，销量表现不佳的表现可能是一开始就没有回答好「我是谁」、「我要满足消费者什么需求」、「我为什么要做增程」。回归事物最基本的条件，将其拆分成各要素进行解构分析，从而找到实现目标最优路径的方法。

从这一点上来说，李想的思维模式和我们耳熟能详的「第一性原理」颇为相似。

对于一家新能源车企而言，李想认为现在需要思考的问题和 2016 年理想 ONE 立项时一样：怎么解决充电难和电池成本高的问题。

当前，我国燃油车保有量为 3 亿辆，对应有 240 万个加油枪，电动汽车保有量为 1,000 万辆，对应有 360 万个充电桩。相较 125:1 的车枪比，3:1 的车桩比却依旧「充电难」的问题核心不是电池不够大，而是补能不够快。

所以，当 800 V 技术瓜熟蒂落，理想的纯电规划便提上日程。通过 800 V 技术，补能 10 分钟就有可观的续航里程让充电桩的「翻台率」得到提升。此外，李想也暗示将来可能会有两种放电倍率的电芯：4C 电池可以做到 10 分钟 400 km 续航；2C 也能做到 20 分钟 400 km 续航，高压快充网络和高倍率的电池一定是一体的。

对于理想这种看中成本控制的「抠厂」来说，800V 技术也带来了成本的可观提升：「比如现在一款销量最好的纯电中大型 SUV 可以做到 100 kWh 电池包续航 600 km，800V 以及 SiC 元件加上整体能耗的优化，可以让 80 kWh 的电池就可以做到 600 km 的续航」。

李想表示，相比如今主流的 400V 架构电动车，在尺寸和驱动形式相同的情况下，800V 的运用可以让一辆车降低 3—4 万的零部件成本。

往后看，李想表示一直到 2030 年仍然会坚持两条路线同时往前走。一方面把增程效率做的更高，做的更好；另外一方面会在高压纯电上全力研发。

刚刚在财报会议上交出不错答卷的李想也小小的「凡尔赛」了一下：

「从 0—1 的阶段，增程让我们获得了可观的收入。在过去的几个月里，理想汽车的营收排第三，仅次于比亚迪和特斯拉。这样的收入和规模也能够支撑我们接下来全力以赴地去做好纯电。」

你可以从李想的发言中看出，就算是在 800 V 高压平台的纯电产品上，在保证体验的基础上怎么降本也是核心，这也和特斯拉的 MASTER PLAN 3 的主题不谋而合。

国内新势力车企身上或多或少都有特斯拉的影子，理想可以说是其中学的最像的一位。

「要去哪」，先看看自己「健康吗」

「到 2030 年，我们致力成为全球领先的人工智能企业，无论是头部有三家企业还是五家企业，我们希望我们一定是其中的一家。」

这是理想从 2015 年就定下的大目标，到现在也没有变过。不过，回答「要去哪」是一个宏伟的命题，此时的理想有资格也有底气喊出来这句话，可彼时的理想处于从 0—1、从 1—10 的阶段，抬着头看天走路是一定会碰壁的。

攘外必先安内。要回答「要去哪」，首先要看行路的人是否有足够健康。没有一个健康的经营体系，企业要么会在快速扩张中出现各种各样的问题，要么会在黎明出现前死去。

这张图浓缩了理想的经营理念。其中，品牌、研发、交付和毛利率围绕着理想最具优势的「产品力」。

提到精致咖啡，你会想到星巴克；提到理想，你会想到「移动的家」。所以在关于品牌的营造上，理想已经深入人心。在产品上，李想认为安全、价值和向往感是三个核心要素。

「安全是底线。比如，在 A 柱上用高强度钢和热成型钢成本就差几百块钱，但很多企业非要省这几百块钱；轮眉上的尾部的防撞梁我们都用的最好的铝结构，成本也就多出 1,000 多。包括二排的头部气囊和侧气帘，整体下来成本也就多花 2,000 左右。」

被合资车企教育的市场里，一度存在着低配气囊减配、偏置碰撞应试只做一侧优化的恶性成本控制的陋习。面向家庭的理想，出发点仍然是消费者：保证每个座位的乘客都是安全的。

产品价值分为「软件」和「硬件」。「软件部分核心就是当我能做到中央域控制器、智能驾驶控制器全都自研，加上背后整个软件都自研的情况下，这不是问题」。

李想用自己刚刚 OTA 的「任务大师」举例：「这些软件硬件的接口供应商是不会给你开放的，要看自研程度，就看你能自定义哪些功能。除了软件，我们甚至还可以把硬件一起调用。」

李想也坦言：「最难的是硬件」。他用 52 张举例：「你每多一个功能，就需要去掉一个功能，不是想加就加」。关于其中的取舍，理想举了两个例子。

第一个例子是大家问 L7 为什么不和奔驰 S 级以及宝马 7 系一样实现坐垫—靠背联动调节。李想解释道，为了保证结构安全和联动功能的统一，后配座椅的放倒需要被舍弃。作为服务家庭用户的车，取舍一目了然。

第二个例子是电动车时代动辄 3 秒多的加速能力是否必要。如果做出 3 秒的加速，舍弃的就是中低速的能耗，电机的尺寸也会造成空间布置的难题。在理想的产品研发过程中，需求的分析—需求的验证—零部件 SOR—零部件验证—整车验证是五个严格遵守的环节。

怎么做取舍？是否想明白需求？看似简单的疑问，却是一个精准定位的好产品的开头和关键。

关于产品的向往感，「移动的家」四个字就是最好的诠释。在李想看来，如果自己的产品像一个家，就要有最大、最舒适的空间；在家里可以每个人拥有一块屏幕，车内空间也要一样；想让智能驾驶带来统一的体验，NOA 必须全系标配。

「在产品的核心配置上千万不要蜻蜓点水，一定要做超额的投入、超额的配置。否则你觉得你都挺好，但别人感觉不到。」

理解了这句话，你就理解了为什么理想的产品总是容易让人记住，而同样堆上了「大座椅」、「大空间」和「大屏幕」的竞争者们却得不到相同的关注度。

关于毛利率，2022Q4 理想汽车总毛利 35.66 亿，整体毛利率 20.2%，单车毛利率 20%。全年总毛利 87.9 亿，整体毛利率 19.4%，单车毛利率 19.1%。虽然没有超过 20%，但也十分接近了。

虽然小鹏的财报还没有发，但我们看看蔚来的财报数据：第四季度总毛利 6.22 亿元人民币；全年总毛利 51.44 亿元人民币，谁的状态更健康是一目了然的。

理想和蔚来都在 2022 年面临着产品换代的难题。但是从理想 ONE 切换到 L 系列，理想的毛利率迅速从 Q3 的 12% 恢复到 20%，蔚来则将战线拉长到 2023。

李想称，20% 的毛利率是一个企业健康的象征，才有足够的资本去推动研发。足够健康的理想，现在才来回答「去哪儿」的问题。

对于理想来说，这个问题的答案就是「软件 2.0」。

软件 1.0 指得是人类给机器制定规则，描绘边界，标定参数，自己编程，最后程序给自己使用，今天的互联网、终端设备、APP 也大都用这样的模式运转。

软件 2.0 是机器通过向人类学习，机器自己编程，自己制定规则，以及给自己使用。李想称：「我们使用的是一个机器人，但并不使用机器人的任何具体功能，机器人是自主的」。

理想共建立了四支人工智能的算法团队，分别在解决四个领域的问题，分别是智能座舱团队，做多模态算法；智能驾驶团队；智能工厂团队；零售端智能团队。

其中最有想象力的便是智能驾驶团队的工作。善于学习特斯拉的理想在看到特斯拉在 BEV（Bird''s Eye View）技术路径的成功后，毅然决定跟进。从传统摄像头输出 2D 平面信息—人工标注的路线转变为摄像头拼接出 360 度环视视角（鸟瞰）输出3D 感知 + 时序信息的感知模式。

此时，车辆的感知不再是二维的，而是和人类相同的 3 维视角和时间信息。有了感知的飞跃，判断的方式也变得大不相同。通过「影子模式」，AI 会将自己的判断结果和人类驾驶员的应对方法比对、学习。训练的结果上传云端，云端会做自动化的标注、分类、训练，得出大模型后直接上车做「影子验证」，而不是传统的台架仿真。这就形成了一个自行进化的闭环。

只要这种「端到端」训练的样本足够多，整个驾驶体验和安全性就会变得越来越好，它就像人类在各种各样的场景下怎么工作，去进行学习。李想的思路和特斯拉如出一辙，其本人也毫不避讳地说：

「我个人认为到今年年底，大部分头部企业能够做到 2011 年年底特斯拉的水平。到 2024 年的时候，大家普遍能做到 2022 年底 2023 年初特斯拉在北美的水平。在这个时间点，首先从中高端车开始，会彻底进入到智能自动车时代，基于软件 2.0 的智能电动车的时代。」

根据理想的估计，国内的头部车企在自动驾驶的研发上有 2 年的差距。对于理想来说，既然「去哪儿」的答案是「全球领先的人工智能企业」，那么参考特斯拉，理想自己的 AI 训练芯片和超算中心的规划可能也是「箭在弦上」。

「怎么去」，用协作解决所有的问题

「我们认为，其实组织会遇到三类不同的问题：懒惰、惯性和无知。」

从互联网出身的李想拥有管理软件的经验，通过引入标准的汽车研发、实验、制造流程解决工业能力的短板；通过 OKR 的引入，解决两部分人才的沟通问题。到了多车型平台化的时代，需要更新的架构来帮助企业发展。

这也是理想害怕出现的情况：车企的研发和研究院的流程彼此独立，无法融合。

所以，理想引入了矩阵型组织。在去年年底的内部信上，理想正式启动面向千亿收入规模的全面矩阵型组织的升级，代替掉了此前一直保特的垂直职能组织管理模式。

在新的组织架构下，理想高层新的组织架构为：

CEO 李想本人统管「产品与商业群组」，负责战略、产品、品牌、三端（零售、交付、维修）、充电网络等部门；原理想的总工程师马东辉，升任总裁进入董事会，负责「研发与供应群组」，总管研发和供应链；CTO 谢炎负责「系统与计算群组」，负责算力平台、操作系统、系统安全以及智能云等部门的搭建；CFO 李铁负责「组织财经群组」下，有财经、行政、财务、流程等部门，而李文智担任 CFO 办公室负责人。

在这个组织下设有 7 个实体部门：战略部、产品部、商业部、供应部、流程部、组织部和财经部。

最后这 7 个横向管理部门里，再分别设定 7 个一级流程，对应下分别是：

DSTE（从战略到执行）IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成产品营销和销售）ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）BT&IT、LTD、IFS（集成财经转型）

简单理解，矩阵型组织把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵。一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。

矩阵式组织结构形式是固定的，人员却是变动的。项目小组和负责人可以是临时组织和委任的，任务完成后就解散，不变的是任务线。

「组织升级是企业进入更大规模和更难阶段最重要的考试题，90% 以上失败的企业其实并非是业务出现了问题，业务出现问题只是表象，而本质是组织能力与规模扩大、行业变化无法适配。」

这句话就是理想回答「怎么去」的最好注解。

写在最后

李想本人在沟通会上说道，人生最可怕的就是两件事，第一是不知道自己不知道，第二是不能实事求是。

曾经在接受访时，李想说造车对他真正的改变就是当问题真的层出不穷、让人痛不欲生的时候，就会思考哲学层面的问题，帮助自己应对复杂，跳出来看问题。

李想说，三次创

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宝马哈曼卡顿和宝华韦建音响有什么不同

宝马1系 120 130宝马3系 318 320 325 330 335等 高端的是M3 分国产华晨宝马和进口宝马宝马5系 分进口和国产， 国产都属于加长型 520 523 525 530 进口550 M5宝马7系 都是加长型 730L 740L 750L宝马Z4 双人座宝马跑车宝马越野车 X5 X6

从档次上看，包华魏健高于哈曼卡顿，包华魏健出现在高端车型，哈曼卡顿出现在中端车型。在宝马7系中，音响系统有三种选择，即高保真、哈曼卡顿和包华魏健。其实宝马7系的高保真音响已经很不错了，12个扬声器足够满足你的要求。

如果对音质有更专业的要求，可以升级。你可以选择另外两种型号。哈曼卡顿稍微便宜一点，包华魏健贵一点。哈曼卡顿音响是知名豪华音响品牌，是宝马集团为宝马新车量身定制的豪华音响配置。哈曼卡顿的12件套音响系统主要包括五个高音，五个中音，两个低音。哈曼卡顿的16件套音响系统主要包括:7个高音扬声器、7个中音扬声器和2个低音扬声器，还配备了一个L7功放。魏保华健的英文名是Bowers&Wilkin，成立于1966年，是英国顶级音响品牌。在宝马7系中，高端音频功率放大器可以为16个扬声器提供1400瓦的最大功率。这16个扬声器主要包括:7个高音扬声器，7个中音扬声器，2个低音扬声器。在整套包华魏健音响系统中，有两个钻石三角，由分频器分别处理。

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